よろしくお願いいたします！

遡ったんですね！（笑）

自分は幽霊会員ですけど…（笑）

来場します！

よろしくお願いいたします！

父が地元の銀行員、祖父の家系が全員経営者という環境でした。
スーパーや銭湯、林業など様々な事業を営むコングロマリット（複合企業）を経営していたんです。
子供心に両方かっこいいなと思っていました。

男の仕事は金融か経営者の2択でした。

父と祖父に相談したところ、
「お前は銀行員ではなく、証券会社で営業を身につけてこい」と言われ、
何も迷わず証券会社に入りました。

人生迷ったことないですね！

そうですね。

外資系ファンドなどの「アクティビスト（物言う株主）」が日本企業を買収する動きが活発になりました。
私は、いわゆる「ハゲタカ」から企業を守るプロキシファイト（委任状争奪戦）の専門会社で、20代の頃に働いていました。

24歳からは上場企業の経営者やCFOを相手に、買収防衛策の策定や資本政策の提案、
世界中の機関投資家から議決権を集めるといった、非常に泥臭い仕事に取り組んできました。

ただ、日本企業の未来を左右する仕事でもあるため、誇りを持って取り組んでいました。

20代は、ベッドで寝ていないですね。
移動中のタクシーや出張中以外で、まともに寝た記憶がありません。
今思うと…という感じですが。

日中は国内のクライアントと打ち合わせを行い、
夜は時差のあるロンドンやアメリカとのミーティングや資料作成に追われる日々でした。

大変ではありましたが、振り返ると良かったと思っています。

もともと金融機関で働いていましたし、
高校時代から、M&Aアドバイザー関連の仕事は金融の中でもトップの仕事だと考えていました。

ただ、学歴的に直接証券会社に入ることはできず、最初は日興証券でリテール営業からのスタートでした。

その後、リテール営業を経てM&Aアドバイザー関連の仕事にたどり着いたので、楽しくて仕方がなかったですね。

証券会社で結果を出して、もっと上に行こうと思っていました。

僕はラッキーだと思っていました！

同僚や先輩が辞めると、いい案件や重要な担当が回ってくる。
すべてチャンスだと思って仕事に向き合っていました。

20代で決めていたのは、「誰よりも早く出社し、誰よりも遅くまで残る」ということです。
今思うと、無駄に残っていた部分もあったかもしれませんが（笑）。

長い時間会社にいる中で、上司の仕事を引き受けることでチーム全体の案件を把握できるようになり、「何かあれば山田に聞け」と言われるポジションを築くことができました。

ポジショニングは意識していました。
高学歴集団と戦うためには、独自のポジショニングが必要だと考えていたからです！

それが、今の東京にいながら地方の有力企業をターゲットにできていることにもつながっています！
ポジショニングは大事だと感じています！

今思うと意識していましたね。

東京という強者の集まりの中で、東京にいながら地方企業をターゲットにしている会社は、
今でこそあるかもしれませんが、起業した11年前にはほとんどいませんでした。

強者の土俵で戦うのではなく、強くなくても勝てるマーケットを、ポジショニングの一つとして探してきました。

担当する案件は上場企業のものが多く、M&Aの意思決定を素早く行う現場を間近でサポートしてきました。
その中で、上場企業のオーナーの姿を見て、かっこいいなと感じるようになりました。

もともとは父の影響で金融機関に興味を持っていましたが、
そうした経験を通じて、むしろ逆側に行きたいと確信したのがサラリーマン時代です。

決める側に行きたいと思いました。影響を受けたのは、その「決断」の部分ですね。

アドバイザーは、意思決定を行う人に対して案を提示する立場であり、最終的に決めるのは企業のトップです。
「選択する側」と「決断する側」で言えば、自分は「決断する側」でいたいと確信しました。

特に不満はありませんでした。

お給料もそれなりにいただいていたので、周りからは反対もありましたが、
それでも起業については迷いなく決断することができました。

人生は一度きりなので、逆側に行きたいと思いました。

万が一失敗しても、また戻ればいいというくらいの感覚で、特に不安はありませんでした。

戻ればいい、とにかくチャレンジしようと思っていました。
ただ、何をするかは決めていませんでした。

今のFBマネジメントをやりたくて起業したわけではなく、
起業するために自分には何が向いているのかを考えた結果、たどり着いたものです。

やりたいことがあって起業する人が多いと思いますが、
自分は逆で、まず起業すると決めてから、やることを決めました。

FB＝ファミリービジネスマネジメントという考え方自体は、今も変わっていません。
今でこそ「ファミリービジネス」という言葉も広まってきていますが、
当時はFacebookのコンサル会社だと思われていました（笑）

当時も今もターゲットは大きく変わっていませんが、
地方ではベンチャー企業に対して怪しいという印象を持たれがちでした。
そこで、サラリーマン時代の経験を活かし、「IPOサポート」と「シニア顧問の派遣」からスタートしました。

最初は関東で事業を始め、その後、創業から4〜5年ほどで地方にもアクセスできるようになりました。

理由は大きく2つあります。

1つ目は、金融機関との提携のタイミングで大きく伸びたことです。
2つ目は、Webマーケティングに巨額の投資を行ったことです。

そうですね。マーケティングにすべてを投下しました。

ただ、現在はWebマーケティングは一切行っておらず、
地方銀行の支店長経験者など、地元のネットワークを持つパートナー約70名によるリアルな営業に特化しています。

そうですね。営業はリアルに特化していて、いわゆるドブ板営業を徹底しています！

ブレないですね。

5〜6年前はまだネットワークもなかったのでWebで集客していましたが、
地方の良い企業の社長にお会いするのに、1社あたり70万円ほどかかっていました。

3件に1件受注すると、1件あたり約200万円ほどのコストがかかっていました。
開拓自体はできていたものの、受注に1社あたり200万〜300万円かかっている状況では、なかなか利益が出ませんでした。

ちょうど5〜6年前は利益が出ていなかったのですが、そこからマーケティングに力を入れて改善を進めました。

その結果、現在では1受注あたりのコストは約10分の1まで下がっています。
今は、とにかく大量受注・大量生産のフェーズですね。

現在は、案件ごとに業務委託の方をアサインしています。
その上で、全体を束ねる若手の幹部候補を採用していきたいと考えています。

私たちが支援しているのは、地方に根ざした年商30億〜300億円規模の有力企業です。
いずれも地域では高い知名度を誇り、「誰もが知っている企業」といえる存在です。

例えば、少子高齢化の影響で本業が厳しくなっている自動車学校に対しては、新たな事業の創出を支援しています。
自動車学校の成長市場は国内ではなく、実はASEANにあります。
各国が高度経済成長期にある中で、ベトナムやインドネシアにおける自動車学校の運営といった「ASEAN展開」を後押ししています。

また、印刷会社が保有する広大な土地を活用し、
東京の有力フランチャイズ（FC）を誘致するなど、既存アセットを生かした事業開発も手がけています。

こうしたように、異なる収益源を複数持つことを「多柱化経営」と呼んでいます。
その中の一つの柱として、ASEAN展開も位置づけています。

国内だけでなく海外にも展開しながら、複数の収益の柱をつくる。その実現に向けた支援を行っています。

そうですね。そうした相談が増えてきたことを背景に、切り離して事業化しました。

5つでもいいとは思いますが、3つくらいがちょうどいいかなという感覚です（笑）

他事業については、本業と同水準の利益創出を目指す方針としています。
ただ、小規模事業が乱立すると管理負荷が高まるため、
4,000万〜5,000万円規模の利益を生む事業をもう2つ構築することをお伝えしています。

以前は、私たちも失敗することが多く、反省しているのですが、
「ゼロから新規事業をつくりましょう」と提案すると、うまくいかないケースが多かったんです。

はい…ゼロから任せてしまうと、少し動いただけでも2,000万〜3,000万円ほどコストがかかってしまい、うまくいかないケースが多いんです。

そこで現在は、東京で実績のあるフランチャイズを地方に持ち込む形を取っています。
いわゆる「三重初上陸」のような形ですね。
当社は地方のネットワークが強いため、フランチャイズ本部から「提携したい」とお声がけをいただくことも多いです。

その中から有望な案件を選定し、地方企業に展開していく。これが最も成功確率が高いと考えています。
例えば、7,000万円の投資で年間3,000万円の利益が見込める場合、
3年以内での回収が可能です。こうした収益構造をしっかり分析・分解した上で、導入を支援しています。

また、フランチャイズに限らず、海外からの商品を仕入れて国内で展開するケースもあります。
例えば、国内に販路を持つ企業であれば、新規性のある商品を流通させることで新たな収益源をつくることができます。

このように、ゼロから新規事業を構築するというよりも、
「すでに勝ち筋のあるビジネス＝実弾」を持ち込み、事業化していく支援を行っています。

まず前提として、フランチャイズを見極める上では「誰がトップに立っているか」はかなり重視しています。
単にFC本部としての仕組みだけではなく、トップの人間性や考え方、そしてビジネスセンスが高いかどうかは重要なポイントですね。

加えて、マーケティング力がある会社かどうかも大きいです。
そもそも集客ができないのであれば、FC本部に入る意味が薄れてしまうので、この点はしっかり見ています。

そうした観点でこちら側がしっかり見極めた上で、良いFC本部と提携し、それを全国に届けていくという形です。

実際、FCモデルは地方でも自然と広がりやすく、私たちのお客様でも1社で5店舗ほど展開されるケースもあります。
FC本部側から見ても、そういったパートナーとつながる価値は大きいと思っています。

特に、多柱化経営とフランチャイズは非常に相性が良いため、
その接続を担う部分については、我々としても強みを持っている領域ですね。

M&Aも含めて支援しています。
地方企業の中には、東京でメガベンチャーに勤めた後に地元へ戻ってくる後継者の方も、実は一定数いらっしゃいます。
例えば、売上100億円規模の食品メーカーであっても、「ECを強化したい」というニーズは非常に強いです。

ただ、佐賀のような地方では、ECの専任人材を採用するのが難しいという現実があります。
そうした場合に、自社で人材を抱えるのではなく、東京のECベンチャーに出資する、あるいは安定株主として関与するといった形も有効な選択肢になります。

今後はこうした形で、地方企業と都市部のベンチャーが資本を通じてつながるケースが、より増えていくと考えています。

大きく分けて、国内チームと海外チームの2つの役割があります。

海外チームについては、ASEAN各国に現地スタッフを配置しており、海外赴任の機会もあります。
現地では、スーパーや小売店に対して積極的に営業を行うチームと、日本の商品やビジネスを広げていくチームに分かれ、グローバルに事業を推進しています。

一方、国内チームは、地方企業の多柱化経営を支援するポジションです。
有力なオーナー企業に対して、いわば“社長室の代行”のような立ち位置で日々伴走しながら、事業成長を支援していきます。

各地域の中核となる企業が成長することで、その地域全体の活性化にもつながると考えています。
その中でも、フラッグシップとなる企業との関係構築や支援は、当社が特に強みとしている領域です。

実際に、当社でしかサポートできないような規模・ポテンシャルを持つ企業も多く、
そうした企業の成長に深く関われる点は、大きなやりがいにつながると考えています。

告白ですか（笑）

当社の特徴としては、東京・ASEAN・地方という3つの拠点を結びつけて支援できる点にあると考えています。
こうした形で地方企業を支援している会社は、おそらくほとんどないのではないでしょうか。

そのため、グローバル展開はもちろん、M&Aやフランチャイズといった手法も含めて、
いわゆる“本質的な戦略コンサルティング”とグローバル支援の両方を一気通貫で提供できるのが強みです。

この2つを同時に実現できる会社は、かなり稀だと思っています。

外部から見るとコンサル会社のように見られることも多いのですが、
実はFBグループが大きく伸びたきっかけは、「コンサル会社であることをやめたこと」だと考えています。

というのも、すべてを自社で抱えてコンサルティングするのではなく、
フランチャイズ本部の優れた仕組みを活用したり、各領域で強みを持つ企業と提携する形にシフトしてきました。

例えば、AIやDXといった分野も、自社でコンサルタントを揃えて対応することは不可能ではありません。
ただ、それよりも、その領域で実績のある優れた企業とすでに提携しており、最適な形で組み合わせて提供できる体制を取っています。

その結果として、私たちは地方の有力企業オーナーに対して、最も幅広く・最適な提案ができる存在を目指しています。
いわば、「スーパー1次代理店プラットフォーム」のような立ち位置ですね。

とにかく、地方の有力企業に対する営業力を身につけたい、あるいは引き上げていきたいという方には、非常にフィットする環境だと思います。

というのも、いわゆる難易度の高いコンサルティングの部分については、各領域のパートナー企業が担っています。
私たちはそれらを束ねながら、最適な形で提案していく役割を担っています。

一方で、東京の優れた企業側も、地方の有力企業に対して十分にアクセスできていないという課題があります。
そこに対して、「我々がアクセスを担うので、マージン契約を前提に商品・サービスを提供してほしい」という形で連携しています。

つまり、表向きはコンサルティングのように見えながら、実態としては優れた企業やサービスを束ね、
オーナーに対して総合的に提案していくビジネスモデルです。

地方のオーナー企業は、そもそもそうした情報やノウハウに触れる機会が限られています。
一方で、東京の優れた企業側も、地方の有力オーナーに対して十分にアプローチできていないのが実情です。

その両者の間にある“情報とアクセスのギャップ”を埋めることこそが、私たちの介在価値だと考えています。

全体で約200名の体制で運営しており、
そのうち約150名が業務委託メンバーとなっています。

業務委託メンバーの中には、アクセンチュアやマッキンゼーといったコンサルティングファーム出身者や、
メルカリなどの事業会社出身者も在籍しており、実際にお客様の案件にも入っています。

当社としても、コンサルタント人材の育成においては、OJTが最も成長につながると考えています。

そのため、こうしたアクセンチュアやメルカリ出身の業務委託メンバーが、実務を通じて正社員の育成を担う体制を取っています。

会社としての共通の理念やルール、規律についてはしっかり浸透させていますが、
日々のOJTに関しては、より実務能力の高い業務委託メンバーに任せています。
若手社員をそうしたパートナーの方々のもとに付けて、実務を通じて育成していく形ですね。

振り返ると、このやり方にたどり着いたのは試行錯誤の結果でもあります。
5〜6年前は中途採用をかなり積極的に行っていたのですが、
正直うまくいかず、10人採用して9人辞めてしまうような状況でした。
これは会社というより、自分自身の問題も大きかったと思っています。

その中で見えてきたのが、役割の分け方です。
会社に対する愛着や成長意欲を持ち、組織としての推進力になるのが正社員。
一方で、高い専門性を持ち、良い案件に集中したいという志向の方は業務委託として関わっていただく。
そうした棲み分けを意識するようになりました。

当社には魅力的な案件が多くあるため、結果として優秀な業務委託メンバーが集まりやすくなっていますし、
そうした方々と一緒に働きたいという若手が正社員として入ってくる、という良い循環が生まれています。

明確に分けているというよりは、自然とチームとして機能しているイメージですね。

ようやく11期目に入り、本格的に採用を強化していくフェーズに来たと感じています。

これまでも若手を正社員として採用してきたのですが、
なかなかうまく機能させることができなかった、というのが正直なところです。

直近では、正社員と業務委託を合わせて100名近くの採用を進めています。
今年もすでに80名ほど採用していますね。

今後も、毎年100名規模での採用を継続していくイメージです。

もっとも、業務委託が中心となるため一定の入れ替わりはあり、単純な純増というわけではありません。
それでも、年間で約200社ほど新規のお客様が増えている状況なので、100名規模の体制でも十分に必要性があると考えています。

面白いと思いますよ！
特に地方や海外の領域は、可能性が大きいですね。

私自身も、毎月の3分の1くらいは海外に出て、トップセールスとして現地で動いています。
語学は全く話せないんですけどね（笑）

3分の1くらいは一緒にいられているので、大丈夫です（笑）

東京とASEANの両方に拠点があるからこそ、地方企業からすると「最先端の情報を持っている存在」として映るのかなと。

仮に地方に本社があるだけだと、どうしてもそういった印象は持たれにくいと思うのですが、
東京と海外を行き来しながらネットワークや情報を仕入れているからこそ、地方の有力企業にとって魅力的な存在になれていると思います。

まさに、その“ギャップ”がポジショニングになっていますね。

我々がやっていくこと自体は、非常にシンプルです。

まずグローバル事業については、現在の歴史的な円安の流れもあり、今後もしばらくはこの傾向が続くと見ています。
その中で、中小・中堅企業が海外に進出しようとした際に、信頼できる相談相手がほとんどいないという課題があります。

だからこそ、この領域において圧倒的日本一を目指し、いわば「民間版ジェトロ」のような存在になりたいと考えています。
2030年までに一定の規模まで成長させる計画もあり、事業単体でのIPOや、大手企業へのバイアウトといった可能性も視野に入れています。
一方で、多柱化経営の支援事業は当社の根幹であり、こちらは長期的に継続していく事業です。

つまり、安定的に価値を提供し続ける事業と、時流に乗って一気に拡大させる“ブリッツスケール型”の事業、
この2つの機能を併せ持ちながら成長していくのが、我々の戦略です。

そういった意味でも、非常に面白いフェーズにある会社だと思っています。
ぜひ一緒にチャレンジしていただける方をお待ちしています。

ありがとうございました！